Hace ya varios años, el Departamento de Policía de Seattle, publicó un interesantísimo documento donde analizaba nueve case studies y las lecciones aprendidas durante la resolución de esos nueve casos policiales.
Este departamento de policía considera que mientras que el objetivo ideal del problem solving es encontrar una solución hecha a medida para cada problema específico, de los problemas resueltos con anterioridad podemos aprender lecciones que nos ayuden en problemas futuros.
En las siguientes líneas encontrarás las 23 recomendaciones publicadas por el Departamento de Policía de Seattle, que he «traducido y adaptado»:
- Ser consciente de las diferentes metodologías disponibles y aplicables a un problema en particular. Si un método no funciona, es importante poder analizar el caso desde un ángulo diferente.
- Incluir la prevención como un componente más en los esfuerzos para resolver casos. El compromiso de todos los actores involucrados en el problema ayuda romper círculos viciosos.
- La creación de “partnerships” con otros departamentos hará que los esfuerzos se ajusten a los meramente necesarios para resolver el caso.
- Proporciona soluciones para aliviar problemas. Si no puedes resolver aún el problema, puedes aliviarlo y así mejorar las circunstancias que rodean y determinan, de alguna manera, el problema.
- Cuando sea posible, reparte equitativamente la carga de trabajo entre todos los implicados en el caso. Los miembros del equipo comprenderán que son parte de la solución al aceptar los esfuerzos necesarios para resolver el problema.
- El conocimiento de las dinámicas del entorno es crítico para entender los problemas y desarrollar soluciones colaborativas.
- Reconocer las posibles barreras culturales facilita el desarrollo de soluciones.
- Hacer consciente de la existencia del problema a todas las personas implicadas en él.
- Aplicar la misma solución a cuántas áreas sea posible.
- Informar a otros departamentos sobre su inadecuada respuesta.
- Incrementar los controles y análisis de las métricas son componentes críticos del problem solving.
- Utilizar los recursos de otros departamentos de la organización, mientras sea posible, para ayudar en el proceso de problem solving.
- Incrementar la implicación de los miembros del equipo en las decisiones dentro del proceso de problem solving.
- Desarrollar soluciones que proporcionen beneficios a cada parte implicada.
- La solución del problema no es el único resultado positivo de los esfuerzos empleados en la resolución del problema: el equipo aumentará su proactividad en la prevención de situaciones complejas.
- No hacer esfuerzos innecesarios ni ampliar innecesariamente el alcance del proceso problem solving. Intentar centrarse en los puntos donde los cambios puedan hacerse más fácilmente.
- Hacer conscientes de su responsabilidad a los individuos en la resolución de los problemas.
- Atacar el problema antes de que aumente su gravedad y/o complejidad.
- Documentar los pasos dados durante el proceso es esencial.
- Las métricas preexistentes no deben considerarse como el único indicador de la gravedad del problema.
- Las métricas preexistentes tampoco deben ser usadas como el indicador exclusivo del éxito en la solución del problema.
- Mientras no se tenga claro que el problema no es un problema de falta de recursos, los miembros del equipo no lo considerarán como un problema prioritario.
- Interactuar con los miembros de la organización para detectar proactivamente los problemas.
Documento original: http://www.popcenter.org/library/unpublished/CaseStudies/134_Problem_solving.pdf