La Adaption-Innovation Theory de Michael Kirton, afirma que las personas somos diferentes en nuestro “estilo cognitivo” a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. Estas diferencias de estilo se basan en un continuo que va desde una alta tendencia a la adaptación hasta una alta tendencia a la innovación.
La clave de la distinción entre ambas tendencias es que los más “adaptativos” prefieren resolver problemas asociándose con más estructura organizativa y consensuando las decisiones. Los más innovadores se sienten más cómodos resolviendo problemas con menos estructura y están menos preocupados de que la estructura consensúe con ellos la decisión tomada.
Las personas con un enfoque más «adaptativo» buscan ajustarse al sistema existente y trabajar siempre dentro de sus límites para resolver problemas. Es algo que no podemos cambiar fácilmente, como ser diestro o zurdo. Las personas que poseen un enfoque más «innovador» en la resolución de problemas, utilizan menos estructura organizativa, contemplan la posibilidad de soluciones “fuera del sistema” y hace las cosas de manera novedosa.
Ninguno de los dos estilos de resolución de problemas es mejor que el otro, pero los buenos líderes son conscientes de su propio estilo y del de los demás. Son conscientes de cómo sus rasgos pueden afectar a su toma de decisiones y a quienes los rodean, usando esta visión para reunir diferentes estilos para trabajar en armonía para resolver un problema.
Dos presidentes y dos estilos cognitivos
Donald Trump muestra rasgos clásicos de ser un líder innovador. Se salta las reglas, ajeno a cualquier estructura, y trabaja mucho más allá de los límites del sistema. A menudo se le critica por hacer y decir cosas que no son habituales en su posición, como desacreditar al FBI y a ciertos jueces, y reclamar la autoridad total como presidente de los Estados Unidos, que pone a prueba los límites de la misma constitución estadounidense.
Estas tendencias innovadoras a ir más allá de los límites y hacer cambios radicales explican sus decisiones relativas a la pandemia COVID-19 o al movimiento Black Lives Matter.
Al otro lado del continuo Adaptación-Innovación se sitúa Pedro Sánchez, que diluye la resolución de problemas y la toma de decisiones entre una estructura dotada con 656 asesores que forman parte de los diferentes equipos que montó nada más tomar posesión. Del presidente cuelga el gabinete dirigido por Iván Redondo. Tiene a su disposición 41 trabajadores directos. Pero no son los únicos. Este gabinete presidencial cuenta, por ejemplo, con una Unidad de Medios Operativos que dispone de 70 empleados. O con una Unidad de Comunicaciones con 31. La Unidad de Seguridad cuenta con 66 operativos. En estas cifras se incluyen tanto los responsables como los segundos niveles o, incluso, las secretarias de los altos cargos.
Su necesidad de consensuar las decisiones con la estructura de la que se ha dotado, al margen de estructuras ministeriales, ralentiza ostensiblemente su proceso de toma decisiones y provoca errores de timing como en el caso de la tardía respuesta ante la pandemia COVID-19.
Aún carecemos de la perspectiva suficiente para evaluar la eficiencia comparada de ambos estilos cognitivos a la hora de resolver problemas y tomar decisiones, pero lo que sí sabemos es que dejar de ser zurdo o diestro no es fácil y que ambos líderes continuarán en sus líneas innovadoras y adaptativas presentes. Uno seguirá saltándose las reglas y el otro tomando decisiones lenta y dependientemente.